El rescate empieza con un diagnóstico
Imagine que su familia es propietaria de una empresa. Como también administra otros negocios, no puede dedicarle todo el tiempo que quisiera, por lo que desde hace muchos años decide contratar directores generales para administrarla.
Algunos resultan buenos administradores; otros, simplemente cumplen; y algunos más terminan siendo un verdadero desastre. Cada uno llega con su propia visión, cambia procesos, modifica la estructura organizacional y toma decisiones que, en ocasiones, obedecen a criterios técnicos, pero en otras responden más a intereses personales o de grupo.
Con el paso de los años, la empresa comienza a deteriorarse. Sus ingresos ya no alcanzan para cubrir sus gastos, la productividad disminuye y la calidad de sus productos llega incluso a poner en riesgo la salud de sus consumidores. La empresa deja de ser autosustentable y se convierte en una carga financiera para el corporativo de empresas de la familia. Sin embargo, no puede cerrar. Es indispensable rescatarla.
Preocupados por la situación, los propietarios convocan a especialistas para que propongan una solución. Pero ocurre algo sorprendente: a ninguno se le entrega la información indispensable para realizar un diagnóstico serio. No conocen los estados financieros, la nómina, la estructura organizacional, los procesos internos ni el estado real de los activos, es decir, no tienen un diagnóstico integral de la empresa. En otras palabras, se les pide proponer una solución —plan de rescate— sin mostrarles la radiografía completa del paciente.
Aun así, con base en lo mucho o poco que conocen, concluyen que la solución consiste en sustituir gran parte de la infraestructura de producción: nueva maquinaria, nuevas instalaciones y nuevas líneas de conducción. El problema no es modernizar la infraestructura —de hecho, es una parte importante de la solución—, sino asumir que con ello se resolverán todos los males o, peor aún, pensar que ese debe ser el primer paso para solucionarlos.
¿Y si el verdadero problema estuviera también dentro de la organización? ¿Si existieran procesos mal diseñados, áreas duplicadas, responsabilidades poco claras, controles deficientes y una estructura administrativa incapaz de operar correctamente incluso con equipos nuevos?
Peor aún, como durante años se dejó de invertir gradualmente en mantenimiento y renovación, ahora la única forma de financiar esa modernización sería contratar una deuda multimillonaria que comprometería el futuro de la empresa.
En la administración pública y privada existe un principio elemental: primero se diagnostica, después se planea y finalmente se ejecuta. Cuando ese orden se invierte, las decisiones suelen responder más a intuiciones que a evidencia. Y aun la opinión del mejor experto pierde valor cuando se formula sin información suficiente y actualizada.
Ningún empresario responsable hipotecaría su empresa para comprar maquinaria nueva sin antes conocer las causas reales de su deterioro. Primero realizaría un diagnóstico integral, identificaría los problemas y elaboraría un plan de rescate. Solo entonces decidiría qué inversiones hacer.
Ese mismo principio debería aplicarse a cualquier organismo público. Porque cambiar la infraestructura puede ser parte de la solución, pero difícilmente será la solución si antes no se corrigen las causas que llevaron a la institución a su estado actual.
Hoy se pretende ejecutar el paso tres sin haber concluido adecuadamente el uno y el dos. Y cuando se comienza una casa por el techo, el riesgo no es solo gastar más dinero, sino descubrir demasiado tarde que el problema nunca estuvo en el techo, sino en los cimientos.
Esta analogía describe, en buena medida, la realidad que enfrenta hoy el SIAPA. Pensar que basta con sustituir la infraestructura para resolver sus problemas es como creer que México será campeón del mundo únicamente cambiando de director técnico. Mientras no se corrijan las fallas estructurales que impiden formar jugadores de calidad, el resultado probablemente será el mismo.
